Совет бригадиров - для чего вообще нужная такая организация? Практика показывает, что участники таких встреч имеют возможность обсуждать насущные проблемы, в том числе с руководителями и специалистами завода, делиться опытом и это только небольшая часть всех функций, которыми наделен совет.
Подведение итогов за квартал, практическое занятие, обмен опытом - основные темы совета бригадиров, который прошел 21 апреля на нашем предприятии.
О работе по поддержанию и продвижению программы «формат А3» в своем подразделении рассказал исполняющий обязанности заместителя начальника механосборочного производства Евгений Овчинников:
- На формате А3 рассматриваются вопросы создавшейся проблемы, ее текущее состояние и способы решения, с указанием сроков и ответственных лиц за выполнение. Все очень просто - минимум формальностей, максимум объективности.
Формат А3 включает в себя самые простые вещи, которые могут не войти в рационализаторские или инвестиционные предложения, но могут быть очень полезны на рабочем месте. В нашем цехе мы применяем данный метод решения проблемы. Коллективно проводим совещания, обсуждаем сложившиеся проблемы, прорабатываем всевозможные пути решения. И нам удается найти причины и устранить их дальнейшее возникновение.
Данный процесс необходимо внедрять в производство, это помогает сотрудникам выслушивать друг друга, предложить свои идеи, что в целом, совершенствует нашу работу.
Стоит отметить, почти все присутствующие бригадиры уже имеют знания и навыки оформления формата А3. Использование этой программы помогает обнаружить и решить возникающие проблемы в производственном процессе, поэтому при необходимости ее следует применять в подразделениях.
А вот практическое занятие было на тему «Управление эмоциями». Эмоции сопровождают нас повсюду. Однако не каждый умеет управлять ими, сдерживать в себе как положительные, так и отрицательные всплески. Этот тренинг стал очень полезен бригадирам - линейным руководителям, поскольку по роду деятельности им постоянно приходится работать с людьми. Специалист отдела кадров Светлана Михалицина рассказала присутствующим, как можно управлять собственными эмоциями и продемонстрировала это умение. А закрепить изученный материал помогло практическое занятие, участниками которого стали бригадиры механосборочного цеха: Александр Пономарев, Евгения Камашева, Кирилл Бангерт.
Подобные тренинги не только учат контролировать свое эмоциональное состояние на работе и в жизни, быть терпимее, сводить к минимуму негатив, но и помогают сплотиться в одну команду. Практический тренинг - один из лучших способов приобрести такой навык. И помните: эмоция - главная сила человека!
В завершение встречи были подведены промежуточные итоги соревнования между бригадами за первый квартал текущего года. В результате, среди цехов основного производства лидирует бригадир цеха №4 Светлана Уткина, среди вспомогательных - бригадир котельной Сергей Сидоров.
Следующее заседание состоится 26 мая. Планируется, что члены совета обсудят темы по подаче и реализации кайдзен-предложений и проведут тренинг по теме «Развитие уверенности в себе», также намечено выступление ведущих специалистов предприятия.
В. Шиян
НА ЗАМЕТКУ
Формат A3 был создан «Тойота Мотор Корпорейшн» в 60-х годах и был назван в честь размера бумаги. Компания использовала его для разработки своей знаменитой системы Toyota Production System (TPS). Впоследствии этот метод превратился в стандартный алгоритм решения возникающих проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса. Формат А3 входит в стандартный набор управления крупнейших промышленных предприятий мирового уровня.
В конце августа 2009 года мы с делегацией руководителей и специалистов компании ОАО «Нижфарм» посетили опытный завод «Микрон» (ОЗ «Микрон») для того чтобы познакомиться с результатами внедрения бережливого производства на этом предприятии, рассказать о них своим сотрудникам и, таким образом, вовлечь их в процесс уже начавшихся улучшений.
Вкратце расскажу, о чем пойдет речь.
В ОЗ «Микрон» внедрена система приема предложений по улучшению, Канбан , поток единичных изделий на наиболее часто производимых компонентах, система 5S (4 этапа) в производственных участках и (2 этапа) в офисах, система развертывания политики для каждого сотрудника (кроме рабочих) на листе А3, структура рабочих команд с освобожденным лидером команды. Сотрудники в работе пользуются картами потока создания ценностей (КПСЦ ) и «дорожками бассейна». В работе система обучений всех сотрудников с долгосрочным графиком.
Теперь подробнее.
ОЗ «Микрон» расположен в г.Великие Луки Псковской области. Небольшой, красивый и ухоженный городок с гостеприимными и добродушными людьми, очень напомнил мне атмосферой мой родной город Новочебоксарск, несмотря на 750 летнюю разницу в возрасте. Основной продукцией ОЗ «Микрон» является стеллажное оборудование. Это сборные металлоконструкции для производства стеллажей любых размеров и цветов.
Знакомство с бережливым производством началось с комнаты охранников на проходной (театр начинается с вешалки). Сразу бросились в глаза чистота и порядок на территории завода, ухоженные газоны. В комнате охраны так же чисто, на рабочем столе только необходимое: органайзер с канцтоварами, несколько аккуратно установленых журналов. На самом видном месте расположен стенд 5S, на котором изображены фотографии всех охранников с подписанными ФИО и наименованием должностей. Рядом висит план территории с индивидуально распределенными зонами ответственности. Тут же расположен лист формата А3 - «Контрольный лист инспекции» с проставленными оценками напротив каждого вопроса инспекции по шагам проекта 5S на каждую дату. В верхнем правом углу стенда расположен документ «Цели в области качества».
Нас проводили в уютный 2-х комнатный домик, сооруженный в производственном помещении, где создана прекрасная домашняя обстановка, позволяющая в группе и чай попить и обучение провести. Снаружи домика на видном месте висит стенд для «приема предложений по улучшению» .
Прекрасный пример работы системы, когда любой сотрудник в любое время может на бланке написать то, что он хочет улучшить. Рядом размещены итоги рассмотрения предложений по улучшению - обратная связь для работников.
В домике встретились с - идейным вдохновителем и лидером Бережливого Производства ОЗ «Микрон».
Мы с Алексеем виделись без малого 3 года назад. За это время огоньку в глазах только прибавилось. Позитивный, уверенный, харизматичный взгляд многое говорит о четкой жизненной позиции человека.
Наш взгляд остановился на флипчарте с изображением формулы ценообразования в ее традиционном понимании и в соответствии с философией бережливого производства. Алексей рассказал о разнице этих двух подходов и приступил к описанию действующей структуры рабочих команд и принятой системой грейдов рабочих.
В этой структуре в верхней части изображены рабочие команды во главе с освобожденным от работы на станках Лидером Команды, который способен подменить любого члена своей команды. Он обеспечивает работой своих подчиненных и подменяет их при необходимости. Несколько команд объединены в Рабочу Группу под началом Лидера Рабочей Группы. Он знает все оборудование своего поля деятельности и может заменить любого подчиненного Лидера Команды. Лидеры Рабочих Групп подчиняются начальникам цехов, отделов, бюро. Далее (ниже) начальник производства, затем генеральный директор. Рабочие команды образуют работники, приносящие ценность, т.к. они работают с продуктом, остальные работники (начальники) - это поддерживающие работники, они поддерживают и помогают Рабочим Командам приносить ценность.
Уровней квалификации рабочего 5, причем, поднимаясь с уровня к уровню, у рабочего увеличивается оклад (синий цвет) в долях от базового значения. Четвертый уровень разделен на несколько подуровней, которые человек получает только после того, как его подопечные получат очередной уровень квалификации. Т.е. рабочий заинтересован передавать знания и растить молодежь! Зеленым цветом изображены надбавки за участие в проектах, которые человек получает по достижению определенных этапов.
Мы отправились в цех, где посмотрели в работе систему 5S...
И Канбан как часть системы «Точно вовремя».
Супермаркет деталей.
Карточка Канбан
Пост канбан (накопитель).
Были приятно удивлены чистотой в цехе, отсутствием суматохи. Достаточно четко визуализированы зоны ответственности сотрудников. Информация на стендах доступна и понятна. Увидели поток изделий, с которого были начаты преобразования. Вся остальная часть работает по системам Канбан, и «Карниз».
Вот изображение рабочего места как вы думаете кого?
Одного из механиков. Аккуратно, правда? У всех хотя бы в офисах такой порядок?
Нас проводили в офисы и показали стенд 5S там. Офисы имеют стеклянные стены так, что из коридора все прекрасно видно, на столах идеальный порядок, на стене у каждого сотрудника висит лист в формате А3 с целями каждого сотрудника в области качества, планами их достижения и мероприятиями и датами на год.
Мы вернулись в домик для проведения обучения, где Алексей поведал нам...
...как все начиналось.
Четыре года назад было такое состояние, что на складе было готовой продукции на 3 месяца, но не могли сделать ни одной комплектной отгрузки (одного-двух компонентов не хватало). Чтобы доукомплектовать заказ уходило до 14 дней (оформление бумаг, производство данных деталей). Генеральный директор после посещения одного из семинаров по Бережливому Производству выдал персоналу книгу Лайкера «ДАО Тойота» и провел 3-4 занятия по бережливому производству и задал вопрос: «У кого есть какие идеи по развитию производства»?
У Алексея родилась идея, как нужно передвинуть станки для более эффективного расположения и прохождения продукции по процессу. Алексей рассказал о своем видении улучшений и был назначен на роль лидера проекта. Затем было проведено обучение персонала построению КПСЦ. Группа нарисовала КПСЦ одной из деталей, производимых на тех станках, которые собирались перемещать и получила подтверждение того что идея правильная.
Затем рисовали будущую планировку в Автокаде, пробовали перемещать в масштабе картонные модели станков, и поняли что лучше действовать прямо на участке. Вырезали из картона планы станков в масштабе 1:1 и двигали вместе с рабочими по участку в течении 4-х часов. Утвердили полученный вариант планировки станков, которые затем были установлены на новые места. В итоге этот участок стал работать под заказ. Данный проект шел параллельно с внедрением 5S.
Главное на первых этапах, по словам Алексея - это вовлеченность генерального директора в проекты по улучшению, его непосредственное участие (он лично с утра всегда был на производстве, смотрел на проблемы, помогал выяснять причины). Вторым главным психологическим моментом было выбор в качестве пилотного заведомо успешного проекта. Это помогло доказать скептикам, что выбран верный путь развития производства.
После обеденного перерыва Алексей отвечал на вопросы, рассказал о проблемах, с которыми сталкивались. Обращу внимание на одну деталь: поначалу начальник производства был ярым противником бережливого производства, и не верил что это будет работать. Он прекрасно справлялся со своими обязанностями, когда речь шла о «тушении пожаров». Но, когда дословно: «...мы поехали в Турцию на одно из бережливых предприятий, чтобы обратить его в свою веру...», и он увидел, что это действительно работает, он стал сторонником преобразований, и потихоньку начал втягиваться в улучшения.
Алексей с командой единомышленников разработал игру для ознакомления с бережливым производством и отличиями выталкивания от вытягивания . Нам посчастливилось стать первой группой, обученной на этой игре. Целью было производство готового изделия в виде картонной коробочки, по стадиям: нарезка картона, штамповка/вырезка, гибка, сборка и скрепление. Четыре станка (по 1 человеку за каждым) изначально находились по углам, полупродукт и сырье передавались между стадиями пятым участником. В первой части игры «производство партиями и очередями» за определенное время было произведено несколько готовых изделий с большими промежуточными запасами и простоями некоторых стадий. Во второй части игры пользовались канбанами между стадиями, запасы были снижены. В 3 части установили поток, что существенно увеличило все показатели (минус один работник, + выход готовых изделий, минус время прохождения первого изделия).
В 4-й части синхронизировали стадии под время такта (оставили на 4-х станках троих работников, первые две стадии возложили на одногого работника, последнюю стадию помогал делать второй работник). В итоге опять получили существенное улучшение по всем показателям. Игра участникам очень понравилась. Люди закрепили представление о системах, а команда Алексея думаю, получила некоторую обкатку своей игры.
В целом впечатления от поездки очень положительные. Из нашей делегации два участника вообще впервые познакомились с бережливым производством (остальные уже участвуют в проекте 5S в разных ролях). Во время таких мероприятий работает правило «Третьего лица», когда люди хорошо воспринимают и слушают незнакомого человека и сразу же видят результаты деятельности. Во время обратного пути в поезде было много дискуссий, главное люди наглядно убедились в реальной пользе бережливого производства.
Отчет А3 (отчет формата А3) представляет собой инструмент наглядного отображения информации. Отчет был впервые использован в компании Тойота как инструмент решения проблем. Задача ставилась – уместить всю необходимую информацию об анализе и решении проблемы на одной стороне листа формата А3 (11х17 дюймов). Такой размер листа был выбран, потому что это самый большой лист бумаги, который можно было отправить по факсу. Формат отчета оказался удачным, его лаконичность и в тоже время информационная насыщенность и наглядность полностью удовлетворяла требования руководителей. В Компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее. Отчет получил распространение и стал использоваться в различных целях:
- для представления, анализа и решения проблемы;
- описания бизнес-процесса;
- представления бюджета, плана;
- презентации проекта, работы кайдзен-групп, кружков качества и т.д.
Отчет А3 воплощает собой процесс принятия решений в Тойота, который опирается на цикл PDCA. То есть в отчете важен не сам формат, а последовательность, логика составления и чтения. Соотношение разделов отчета и этапов цикла приведено на схеме 1.
Схема 1. Цикл PDCA в Отчете формата А3
Отчет создается вместе с самой работой, которую он описывает. И потому работа над отчетом длительная и кропотливая. Обычно отчет претерпевает множество изменений, цель которых – оставить в отчете только самую важную и наглядную информацию. Весь отчет ориентирован на лиц принимающих решение – руководителей компании, владельцев бизнеса, членов специального комитета.
Отчета АЗ принципиально отличается от других обычных бумажных отчетов и служебных записок. Отчет АЗ подразумевает обсуждения, размышления, показывает что было сделано и как. Служебная записка или отчет в классическом понимании создается обычно с одной целью – получить статус «Согласовано» и подпись руководителя, а потом отправиться в папку и архив. К тому же ограничение по размеру отчета А3 позволяет быть уверенным в том, что автор оставил только самую важную информацию.
Отчет А3 для lean-мероприятий в компании «Сбербанк»
Отчет А3 на одном из оконных предприятий.
Ежедневно организации сталкиваются с проблемами разной сложности и масштабов. Одним из вспомогательных инструментов в их решении может стать отчет А3 - документ, вмещающий всю необходимую информацию об определении, анализе и решении проблемы на одном развороте листа формата А3. Но писать отчет для каждой возникающей ситуации крайне трудоемко и нецелесообразно.
Как же определить, нуждается ли очередная проблема в наглядном изображении с помощью А3?
А3 – это, прежде всего, метод мышления, который должен лежать в основе решения любой проблемы, а необходимость написания самого отчета будет зависеть от сложности и важности вопроса. Не последнюю роль играет и сама цель решения проблемы. Например, можно попросить новичка написать отчет для решения затруднительной ситуации, с которой опытный сотрудник справился бы в два счета. В данном случае цель не только в решении самой проблемы, но и в обучении человека написанию отчетов и использовании подходов к ее решению.
Рассмотрим метод мышления А3 для ситуаций различной сложности: простых, средних и сложных. Отчет А3 будет уместен для любой из них, но проблем много и на написание отчета для каждой из них времени не хватит.
Начнем с простых проблем. Например, разовая утечка масла из цилиндра. Заменяем прокладку, проверяем другие цилиндры – вопрос решен и не требует занесения в отчет А3. Такие ситуации зачастую легко решаются самостоятельно или в небольшой группе с помощью наблюдения и метода «5 Почему?».
Отличными кандидатами на занесение в отчет А3 являются проблемы средней важности. Для их решения необходим структурированный подход, обсуждение с сотрудниками и больше затрат времени. И для этого, как раз, подходит отчет А3.
Что касается наиболее сложных задач, тут очень часто без А3 не обойтись. Речь идет о, так называемых «хронических» проблемах, которые требуют много внимания и усилий. Например, регулярная утечка масла из цилиндров. При решении таких задач необходимо инициировать и обеспечивать коллегиальные обсуждения и использование методологического подхода, поэтому отчет станет незаменимым инструментом для наглядного отображения прогресса решения проблемы и поможет двигаться в правильном направлении.
Кроме А3 в решении сложных задач часто необходимы еще и дополнительные документы. Так, например, большой отчет вряд ли будет изучен большинством сотрудников, а вот если основная суть будет изложена в формате А3 и распространена среди сотрудников, такая краткая версия имеет шанс быть изучена и обсуждена в полной мере.
Отчет может быть использован в различных ситуациях. Если вы сомневаетесь, нужен ли А3 для решения той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:
1. Сложна ли ситуация настолько, что отчет А3 поможет ее структурировать?
2. Нуждается ли проблема в обсуждении, и будет ли отчет иметь коммуникативную ценность?
3. Будет ли А3 ценен для развития сотрудника, который его напишет?
В своем предыдущем блоге я написал, что для снижения количества инцидентов по безопасности мной были использованы два инструмента бережливого производства, а вот какие не сказал.
Итак, название этих двух инструментов - A3 Thinking и Risk assessment.
А3 Thinking (А3 Мышление) применяется для решения уже имеющейся проблемы, в нашем случае уже после того как произошел инцидент.
Risk assessment (Оценка риска) наоборот применяется для того, чтобы минимизировать, устранить существующие опасности и риски во время работы, которые в последствии могут привести к возникновению инцидентов. Оценка риска проводится на каждом рабочем месте без исключения.
01. A3 Thinking и Risk assessment.
Сегодня рассмотрим один из этих двух инструментов, оригинальное название которого - А3 Thinking (А3 Мышление).
"А3 Мышление" позиционируется как инструмент решения проблем, в основе которого лежит алгоритм действий по известному нам циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act). У нас в России данный инструмент больше известен как – отчет А3.
Отчет А3 считается универсальным, несложным и эффективным инструментом, который применяется в решении проблем.
Документ разработан на листе формата А3, отсюда и название. В первую очередь данный формат был выбран для того, чтобы при решении проблем ограничить себя одним листом бумаги, более ясно и коротко выразить свои мысли, а не создавать кучу документов. Данный отчет дает нам возможность понять проблему, прежде чем приступить к ее решению. Опять же данный формат позволяет собрать всю информацию о проблеме на одном листе, что облегчает визуализацию и дальнейшее ознакомление персонала. Обычный типовой бланк отчета А3 содержит следующую информацию:
- описание проблемы или события;
- место события;
- немедленные сдерживающие действия для устранения отклонений;
- анализ причин;
- план действий;
- корректирующие действия;
- подтверждение/стандартизация.
02. Структура отчета А3
Левая часть отчета содержит в себе информацию о проблеме, правая часть - ее решение и наши дальнейшие действия по стандартизации, развитию и исключению повторов.
03. PDCA
Вы применяете в своей работе отчет А3?
Если еще нет, то рекомендую Вам изучить и внедрить данный эффективный инструмент решения проблем.
В следующем блоге я расскажу про инструмент - Оценка риска.